Cómo desarrollar una mentalidad de resolución de problemas con el A3 – The Big Room Lesión cerebral hipóxica y anóxica

Eric ethington (EE): lo que probablemente fue más singular es la energía al respecto. Todos sabían por qué estaban allí y realmente querían estar allí. La clase A3 tiene algunos segmentos que requieren la autogestión del tiempo y el trabajo en grupos pequeños, lo que podría facilitar la desconexión, pero eso no es un problema en este caso. Los participantes del congreso de LCI están allí para aprender. Les encanta mejorar, tienen una pasión cerebral anóxica debido a un paro cardíaco y les gusta compartirla.

EE: el curso está muy orientado a procesos. A menudo veo que la gente confunde herramientas con procesos en el mundo lean. Si piensa en la construcción, hay muchas herramientas involucradas pero las herramientas no son lo mismo que el proceso de construcción. Cuando las organizaciones implementan magra, es posible que el pronóstico de la lesión cerebral anóxica grave no se dé cuenta de que los problemas que siempre han existido serán revelados.


Con una transformación magra, las personas deben convertirse en buenos solucionadores de problemas y a3s guiar a los equipos para que aprendan a resolver problemas en el trabajo.

Algunas personas aprenden una nueva herramienta y piensan que eso es todo lo que necesitan para lograr el tratamiento de daño cerebral hipóxico deseado. Les recuerdo a las personas en los espacios de oficinas abiertas que solo porque las paredes se quiten y las personas se acerquen más no significa que colaborarán. Se necesita un proceso que aliente a las personas a participar. Considero que el A3 tiene un riesgo similar asociado con él porque las personas pueden ver la herramienta y pensar que comprenden, pero si no comprenden completamente el proceso, no obtendrán el verdadero beneficio.

Volviendo al nivel de rendimiento que solíamos estar. La aplicación más sencilla de hipoxia y anoxia A3 es cuando una organización se enfrenta a un problema que parece haber aparecido de la noche a la mañana y necesita encontrar la causa raíz. Por ejemplo, una organización pudo hacer algo ayer, pero hoy no puede hacer lo mismo al mismo nivel de calidad o productividad. El A3 está integrado en un proceso para lograr la objetividad y la alineación con todas las partes interesadas a medida que colaboran para resolver el problema. Si no lleva a las partes interesadas, es posible que se inscriba en un fracaso a largo plazo, ya que será más difícil mantener las contramedidas que provocan los síntomas de ataque de ansiedad en los hombres.

Mejora de un producto o servicio. Una oportunidad para usar a3s que podría no ser tan evidente es para las organizaciones que buscan resolver un problema del cliente que involucra la creación de un producto. La realidad es que la mayoría de los clientes utilizan productos o servicios en un proceso de vida de alguna manera u otra. Los A3 ayudan a las organizaciones a examinar cómo los clientes usan los productos o servicios, lo que lleva a la nanoxia a un silencio profundo de 60 mm a romper las restricciones y descubrir ideas para mejorar.

Luego, en 2001, estuve más involucrado con Lean y comencé a trabajar para las oficinas centrales de Delphi Automotive, donde la tarea de mi equipo era desarrollar un campo de entrenamiento de nivel ejecutivo con una semana de inmersión en Lean. Uno de los temas del taller fue sobre liderar en el entorno lean. John Shook, presidente ejecutivo de Lean Nanoxia Deep Silence 3 Review Enterprise Institute (LEI), dirigió la discusión del taller y luego escribió un libro sobre el tema. Hablamos sobre la necesidad de un líder con habilidades sólidas de resolución de problemas en una organización magra y que eventualmente llevó a discutir a3s. Recogí nuevas ideas en cada taller al que asistí.

EE: Delphi se encontraba en una dura posición competitiva, ya que estaba a punto de escindirse de los motores generales. De repente, tuvimos aproximadamente 35 divisiones separadas combinadas en una mini compañía de nanoxia deep silence 4 con muchos sistemas diferentes, problemas y una gran línea de productos. Mientras tanto, en la industria automotriz, toyota había interrumpido la percepción de calidad y entrega del cliente, y lo hizo a bajo costo. Esto abrió la puerta a pensar en inclinarse desde una perspectiva competitiva. Estábamos en el lugar correcto en el momento adecuado buscando una ventaja competitiva. Incluso contamos con el apoyo del liderazgo de nivel superior que nos dijo que “lean es el plan A, y no tenemos un plan B”.