Desintoxicación de la cultura corporativa Cómo evaluar los elementos culturales tóxicos Cumplimiento y cumplimiento Definición de anorexia y bulimia wikipedia

Nuestro documento reciente (PDF: 1.06 MB), publicado en ciencias administrativas, ofrece un análisis en profundidad de qué elementos culturales tóxicos desempeñaron un papel en tres de los principales escándalos corporativos: las prácticas de exploración de petróleo inseguras y contaminantes de BP, las prácticas de trampa de emisiones diesel de VW y Los esquemas de cuentas falsas y no autorizadas de Wells Fargo. En los tres casos, el comportamiento ilegal se extendió durante una década y los investigadores concluyeron que el significado de la ansiedad de la cultura corporativa en los síntomas hindúes era el culpable. Sin embargo, en los tres casos, nadie había tratado sistemáticamente de comprender qué elementos culturales tóxicos sostenían la conducta ilegal. Desarrollamos un marco analítico para examinar la toxicidad en las culturas organizativas en tres niveles: estructuras, valores y prácticas (consulte la tabla 1 a continuación [1]).


El primer elemento tóxico es la tensión. Si el entorno laboral pone demasiado estrés en los empleados, los trata mal o establece objetivos poco realistas, los empleados pueden responder violando las leyes para aliviar la tensión. Cuando los objetivos objetivos altamente ambiciosos solo pueden lograrse a través de medios poco realistas y desagradables, vemos que para presionar a los empleados y gerentes para que logren estos objetivos daño cerebral anóxico 10 icd, pueden recibir estímulos negativos y presión alta.

El segundo elemento tóxico es la comunicación obstruida, la incapacidad del personal y la gerencia para hablar y ser escuchado. Esto ocurre cuando los empleados e incluso los gerentes de niveles superiores temen hablar sobre lesiones cerebrales anóxicas y 10 objetivos poco realistas. Además, cuando hablan, no hay respuesta, o peor aún, podría haber represalias. Tal cultura de silencio creará oportunidades para romper reglas, al igual que hace imposible cambiar las causas de la tensión.

El tercer elemento tóxico es la normalización de la desviación. Esto sucede cuando hay poca o ninguna respuesta de la organización a las violaciones dentro de la empresa. A medida que el comportamiento de romper las reglas comienza a aparecer con aparente impunidad, se convierte en una prueba de ansiedad social como una parte normal del negocio. La práctica produce una norma social que estimula el rompimiento de las reglas, creando una situación que socava la ética personal y la moral que normalmente evitarían la ruptura de las reglas. En los tres casos, las infracciones regulares e internamente documentadas ocurrieron durante más de una década con consecuencias mínimas.

El cuarto elemento tóxico es el cambio de culpa. Esto ocurre cuando las empresas culpan a la violación de las reglas sobre empleados deshonestos, especialmente después de que los escándalos se hacen públicos. Al trasladar la culpa al individuo, el enfoque cambia a “manzanas malas” en lugar de “barriles malos”. Esto impide que las organizaciones aborden los elementos organizativos más amplios que han sufrido la mala conducta y fortalece la cultura del miedo para hablar sobre la definición de anoxie: Los empleados ven a la organización como autoprotección y a ellos mismos como prescindibles.

El quinto elemento tóxico es la neutralización. Vemos que esto sucede cuando, después de que se expone un escándalo, los líderes corporativos en apariciones públicas justifican lo que sucedió utilizando lo que los criminólogos denominan “técnicas de neutralización” para reducir su vergüenza y culpa. Las técnicas de neutralización incluyen negar responsabilidad, negar lesiones, volver a encuadrar a la víctima en alguien que merece el daño, la defensa de la necesidad, la afirmación de normalidad y la metáfora del libro mayor (i.E., los actos buenos equilibran los actos malos). Estas justificaciones permiten que la compañía y sus empleados neutralicen los sintomas cerebrales de anoxia por culpa de una mala conducta en el pasado, y cuanto más capaces sean de hacerlo, más promoverá una mala conducta en el futuro.

El sexto elemento tóxico es la oportunidad. Los criminólogos han demostrado cómo los contextos afectan las oportunidades para el crimen. Aquí un tema clave es la complejidad y el dinamismo de la empresa. La difusión del poder de toma de decisiones reduce la capacidad de una supervisión exitosa al tiempo que otorga a más personas en la empresa el poder de tomar decisiones que pueden resultar en una conducta ofensiva y perjudicial. En los casos que estudiamos, vimos que la delegación de autoridad creó oportunidades de desorden de ansiedad, lo que significa que en bengalí no hay problemas de supervisión. Viceversa, también la toma de decisiones altamente centralizada puede permitir que un pequeño grupo de empleados de alto nivel tomen una serie de decisiones perjudiciales, como en el caso de VW.

El séptimo elemento es la disonancia cognitiva corporativa. El tono en la parte superior, por ejemplo articulado a través del valor corporativo de la hipoxia en las declaraciones de nacimiento, a menudo proclama un compromiso profundo y profundo con el cumplimiento. Sin embargo, si bien el tono en la parte superior es uno de compromiso con el cumplimiento, las prácticas en la parte inferior pueden ser una conducta indebida. Si esto sucede, los empleados y los gerentes de niveles inferiores experimentan una profunda desconexión entre el tono en la parte superior y su realidad cotidiana. Como resultado de esta disonancia, los empleados concluyen que no existe un verdadero compromiso con el cumplimiento o que su liderazgo no tiene autoridad sobre su comportamiento. En línea con los estudios psicológicos, encontramos que tal disonancia corporativa fomenta más ruptura de reglas.

Tenemos la definición generalizada del trastorno de ansiedad dsm 5 de que estos siete elementos de la cultura tóxica desempeñan un papel clave en la delincuencia organizativa y la mala conducta. Nuestra investigación en curso hace más operativos estos elementos en una herramienta de evaluación de riesgos que puede utilizarse para diagnosticar la toxicidad dentro de dos tipos de culturas organizacionales. En primer lugar, esta herramienta se puede utilizar en los casos en los que ya hay errores claros y públicos. En segundo lugar, la herramienta se puede utilizar en cualquier organización que desee realizar una evaluación de riesgo de su nivel actual de toxicidad o posible exposición a la toxicidad en su cultura organizativa. Notas al pie

[1] la tabla 1 cubre los niveles y aspectos del significado del ataque de ansiedad organizacional en la cultura hindi. Tiene tres filas para cada uno de estos niveles y tres columnas que cubren tres aspectos para cada una de las tres filas. La primera fila trata sobre las estructuras de una organización y abarca tres aspectos que pueden analizarse allí: reglas, objetivos e incentivos y jerarquía. La segunda fila se refiere a los valores dentro de una organización y tiene tres aspectos que analizan el daño cerebral hipóxico después de un paro cardíaco: valores compartidos explícitos, normas sociales presuntivas y suposiciones ocultas. La tercera fila se refiere a las prácticas organizativas, con tres aspectos: comportamiento común visible, comportamiento común inconsciente y normas situacionales.

Benjamin van rooij, Phd, es profesor de derecho en la facultad de derecho de Amsterdam y profesor de derecho global en la universidad de california, irvine, escuela de derecho, adam fine, es profesor asistente en la escuela de criminología y justicia penal, universidad estatal de Arizona , y Judy Van der Graaf, Phd, es una supervisora ​​bancaria en el banco central holandés. Renuncia

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